Time de Times: como combater os “silos” criados pelas áreas nas empresas

Você sente que as áreas da sua empresa parecem, de certa forma, travar uma disputa? Nas reuniões e nas conversas, percebe uma culpabilização do outro ou do outro departamento? Quando a corda aperta, cada pessoa ou time se concentra apenas em tentar bater apenas sua própria meta, não se importando muito com os indicadores das outras áreas?

Isso é mais comum do que se pensa, para não dizer que acontece em quase 100% das companhias. No processos que conduzo de consultoria e treinamento de empresas, tenho visto que esse é um dos fatores que mais faz com que os negócios passem por crises internas, apesar de várias áreas conseguirem atingir suas metas. Isso é muito comum em empresas que não estão conseguindo, por exemplo, alcançar seus resultados em vendas e receita. Muitas vezes a “culpa” é direcionada para o time de vendas, que por sua vez culpa a baixa qualificação dos leads enviados pelos marketing, que devolve dizendo que é o time comercial que não consegue trabalhar com os leads enviados. Ao mesmo tempo, os dois também culpam o produto, que não está redondo, e aí o time de produto põe a culpa na tecnologia, que está indo muito devagar. Várias equipes dizem que falta inovação, ao passo que o time de inovação diz que as áreas não engajam nos processos. No fim, a empresa continua com baixos resultados em receita, mesmo com a maioria dessas áreas estejam com as metas em dia.

Aqui vale um primeiro raciocínio: será que, nesse exemplo, o problema é apenas em vendas? Ou pode ser uma cadeia de problemas? Fazendo um rápido exercício dos 5 Porquês, já é possível encontrar algumas pistas. Por exemplo, a baixa performance em vendas pode estar conectada a um processo comercial com falhas, mas também pode ser baixa qualidade e quantidade de leads. Ou ainda um posicionamento mal feito ou queda na percepção de geração de valor ou imagem da empresa. Ou aumento da concorrência. O produto de fato pode estar ruim ou ultrapassado ou a jornada de experiência do cliente pode estar com quebras. O que quero dizer é que muitas vezes não é apenas um motivo. Porém o mais importante é que as áreas trabalhem unidas para mitigar e resolver as dores do negócio já que, no fim do dia, baixa performance da empresa é um problema para todo mundo.

O que ocorre é que geralmente cada departamento é recompensado por suas metas únicas, focando portanto em perseguir apenas aqueles objetivos.

Então como combater isso? No livro “Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World” (“Time de Times: novas regras de engajamento para um mundo complexo”), o autor General McChrystal, que foi o comandante da Força-Tarefa Conjunta de Operações Especiais dos EUA que enfrentou a Al Qaeda no Iraque, diz que o mundo hoje está cheio de mudanças rápidas, imprevisíveis e interdependências complexas. Modelos organizacionais tradicionais – feitos com base na otimização de sistemas previsíveis – não funcionam mais como antes. Esses modelos vieram da era industrial, onde era possível decupar os sistemas e processos (que ele chama de apenas ‘complicados”) em cadeias lineares e mensuráveis (como mostra a figura acima).

No entanto, no mundo dinâmico e interconectado de hoje, lidamos com sistemas muito mais complexos, que possuem tantas interligações que uma mudança em um componente pode criar um impacto não linear em muitos outros, tornando todo o processo mais incerto e imprevisível, já que não há certeza sobre quais consequências podem ser desencadeadas. Na minha cabeça, a comparação é a seguinte: em vez de uma linha de produção reta, como um escorregador, agora os sistemas são como um brinquedo trepa-trepa de playground, ou seja, são várias as ligações e as possibilidades para todos os lados.

Com base nisso, ele apresenta uma nova forma de liderar para que as organizações atuem e inovem de maneira ágil neste novo mundo complexo: o segredo é parar de tentar prever ou controlar tudo e, em vez disso, concentrar-se em deixar o sistema mais adaptável, flexível, colaborativo e resiliente, assim podendo responder a eventos inesperados.

É aí que sai o estilo “comando e controle” e entra o “time de times”, conectando as equipes de maneira que possam se reconfigurar rapidamente para responder a novas ameaças ou oportunidades. Isso quer dizer que os elementos organizacionais precisam estar ligados verticalmente (para cima e para baixo na cadeia de comando, como já conhecemos), mas principalmente – E AÍ ESTÁ O PULO DO GATO – precisam estar conectados horizontalmente (entre áreas, unidades e divisões dentro da empresa). E juntos todos aprendam a esperar o inesperado, estando preparados para lidar com as eventualidades.

Aqui vai um reforço pontual que eu costumo fazer para os gestões: diretores, heads, gerentes precisam entender e serem entendidos como um time ENTRE ELES. E isso muda tudo. Quando um diretor lidera um time vertical, ele entende muito facilmente que aquelas pessoas precisam de trabalho em equipe, que são interdependentes, quais são as metas a atingir e sabe que precisa levar aquelas pessoas juntas a alcançar determinado objetivo. A unidade está estabelecida e é compreendido o que é esperado. Mas em geral ele não se vê como parte de um time de diretores, que também deve colaborar muito fortemente entre si para atingir todos os resultados da organização. Se a meta de receita não está sendo alcançada, se as despesas estão acima, se os passivos jurídicos estão altos, se o produto não está azeitado… Tudo que esteja interferindo muito fortemente e comprometendo os resultados da empresa deve ser endereçado por esse time.

Uma estrutura de equipe de equipes serve para replicar o impacto de times ágeis em larga escala. Para isso, é preciso combater a cultura de silos e estratificação, dados e problemas não revelados, aprovações muito hierárquicas e rivalidades interforças. Sobre isso, o autor diz: “A maioria das organizações está mais preocupada em como melhor controlar a informação do que em como melhor compartilhá-la.”

O autor reforça dois aspectos a serem trabalhados para chegar no Time de Times:

• Consciência compartilhada: perspectiva e compreensão sistêmica do todo, com um bom contexto do quadro geral e entendimento de seu trabalho como interdependente; e forte conectividade lateral entre as equipes, com boas relações entre os membros das equipes.
• Execução empoderada: os líderes devem compartilhar poder, encorajando e nutrindo habilidades de tomada de decisão em todos os níveis.

A teoria parece simples, a prática, nem tanto. São muitas as armadilhas que fazem os silos voltarem, principalmente quando o sapato aperta. Quando diretora e head de empresas, eu e meus colegas caímos nessa cilada algumas vezes, gerando ruídos e frustração. Mas com a atitude e a mentalidade certas, a colaboração horizontal é capaz de produzir grandes resultados individuais e para a empresa como um todo, dissolvendo diversos desafios. Se for é um líder de uma área em uma empresa que enfrenta esse problema, a dica é: teste com seu time de liderados para começar. Depois vá gradativamente mudando de atitude perante os outros times, aumentando a consciência compartilhada, a colaboração e o empoderamento na execução. Certamente e gradativamente você incentivará outros a fazer o mesmo.

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